Les entreprises, mais aussi les associations et les organisations publiques cherchent depuis toujours à clarifier et présenter au mieux leur organisation. Cette nécessité croît au fur et à mesure qu’elles se développent. Définir la fonction de chacun dans un ensemble hiérarchisé constitue un premier pas dans l’organisation d’une entité et l’organigramme est alors l’instrument adéquat. C’est un excellent premier pas pour structurer l’organisation. Toutefois, cette représentation trouve ses limites dès qu’il s’agit de qualifier les activités, ce que font les collaborateurs au quotidien et comment ils interagissent. 

Plusieurs formules et modes ont vu le jour. L’organigramme est parfois aplati, élargi, voire même transformé en matrice. Souvent avec peu d’effets sur le travail de tous les jours. On se rend alors vite compte que la seule description fonctionnelle ne permet pas de savoir comment toutes les activités de l’entité se déroulent dans un esprit dynamique, comme cela devrait fonctionner tous les jours au moment où une commande ou un dossier arrive. Au contraire, on forme des « silos » dans lesquels les responsables s’activent avec leur équipe, de manière plus ou moins cohérente avec l’ensemble. Alors, que faire ?

La solution est d’adopter une deuxième vue, complémentaire à l’organigramme, qui décrit ces flux d’activités. Il s’agit de la cartographie des processus. Par processus, entendez des ensembles d’activités corrélées et gérées en commun, parce que cela donne du sens en pratique. Un processus correspond souvent à une équipe et on retrouve idéalement en filagramme notre organigramme, mais dans une représentation transversale et séquentielle, en partant à gauche des attentes de vos clients, pour terminer à droite avec la livraison des prestations. La satisfaction des clients devrait marquer cet aboutissement. 

Cette cartographie représente donc sur ce qu’on fait plutôt que sur la hiérarchie. Cela constitue une excellente base pour détailler ensuite plus ou moins les activités récurrentes, en fonction de la culture de l’entité. Dans l’idée de les maîtriser et d’assurer la satisfaction des parties prenantes aux affaires. On entre alors dans le domaine du Management de la qualité par les processus, source d’amélioration continue.

En résumé, vouloir représenter ce que les gens font et la structure d’une entité par un seul organigramme est souvent impossible. C’est la conjugaison de deux vues qui permet d’une part de maitriser l’organisation et d’autre part, de qualifier et de gérer les liens entre les activités, qui prennent souvent un caractère transversal sur le terrain.