Après de longues réflexions, le Conseil d’administration définit des lignes stratégiques et pose des objectifs pour le développement des affaires à long terme. De leur côté, les responsables opérationnels s’affairent à leurs projets annuels dictés par le terrain et par leur métier. La Direction, pour sa part, cherche à coordonner l’ensemble. Comment réconcilier ces vues ?

Dans ce schéma typique, ce n’est en effet pas toujours facile à donner de la cohérence à ces deux vues stratégiques et opérationnelles, éminemment complémentaires. Comment faire pour que tous tirent à la même le corde, sans forcément travailler ensemble au quotidien ? 

Un petit instrument pourrait vous aider à réconcilier les deux vues, qui devraient évidemment être convergentes à terme. Car c’est bien cela le challenge : prévoir sur la durée, agir au quotidien, dans une bonne compréhension du rôle de chacun !

Il s’agit de la matrice en « X » de Hoshin. Une présentation qui paraît un peu docte à première vue, mais qui est (presque) magique après un bref examen. La matrice compte 4 faces :

1. Sur les lignes du bas, le conseil d’administration ou le comité nomme les axes stratégiques dans lesquels les affaires devraient être déployées. 
2. À gauche, l’organe stratégique complète sa vision par des objectifs à moyen terme, typiquement de 3 à 5 ans. 
3. La direction reprend ces données et les complète avec les aspects opérationnels, en mentionnant en haut les différentes avancées et projets annuels, 
4. Sur la quatrième face, on nomme des objectifs spécifiques à ces projets en fonction des équipes. On peut même aller jusqu’au niveau individuel et nommer en face les responsables des différents projets.

Le plus important : les quatre faces doivent être explicitement reliées par des points. Pas d’objectif à moyen terme sans axe stratégique fondamental. Pas de projet annuel sans lien fort avec les objectifs à moyen terme. Et pas d’objectifs individuels qui ne soient pas reliés aux projets de groupe. 

Les actions du quotidien de chacun suivent ainsi les visées à long terme de l’organe stratégique. 

Mais tout cela est plus vite décrit que monté : malgré sa simplicité, il faut maîtriser un certain savoir-faire en Management pour que les rouages de cette horloge commune apportent les informations attendues à tous les niveaux. Les axes, les indicateurs et les échéances doivent notamment être adaptés à vos besoins. 

Voilà un bel outil pour une séance de Management interactive, n’est-ce pas ? N’hésitez pas à prendre contact pour en tirer le meilleur du premier coup.